圆桌论坛：企业e-Learning应用新趋势
圆桌嘉宾：

埃森哲公司绩效总监 Tad Waddington博士

宝钢人才开发院 周胜主任

中欧互联 培训管理专家 付甦先生

中国电信学院 邢丹平

通铭派瑞公司 胡美忠 总监

奥美集团 知识中心经理 项小伟

论坛主持人： 连云驰 先生

 

连云驰：请各位嘉宾入坐，今天我们经过一天的分享，然后终于进入了整个大会最精彩的互动环节。接下来我们来有请各位嘉宾，第一位是埃森哲公司绩效总监 Tad Waddington博士 ，北京通铭派瑞公司总监胡美忠，宝钢人才开发院周胜，中欧互联培训管理专家付甦，中国电信学院邢丹平，奥美集团知识中心经理项小伟。

    各位来宾，各位嘉宾，我们今天进入了今天最精彩的环节就是互动分享，那么今天大会的主题是企业e-Learning应用新趋势，所以在开场之前，我就想提问各位嘉宾这样一个问题，您认为在企业中间，当前什么样的实践应用是最有效的应用？未来什么样的应用将会是一个有效的应用？请每位我嘉宾用两三句话做一个表达，谢谢。

    Tab  Waddington博士：还是看什么情况，还要看人与人之间需要什么样的互动，那样子之后，就看要不要教学的，还是混合式的，还是e-Learning还有各种各样的，所以这个也要看，未来我觉得应该还是这样子，但是我估计，外包可能会更多一些。

    Tab  Waddington博士：可能在更大的意义上讲，他的新趋势应该是一种回归，回归到一种很朴素的问题上，你用它干嘛，用哲学的思考是，我是谁，我们为什么要用e-Learning，我们要做培训，我们为什么要培训，因为我们要做发展，我们回归过来，我们会更清晰的知道，我们会知道e-Learning他要做一些什么东西，这些东西太多了之后，我觉得回归应该是一个趋势。

    连云驰：回归的本质，回归的起源是我们应用的趋势。

    周胜：我感觉，我认为目前的定位还是培训，也就是e-Learning应用为企业的培训，这是目前我们感觉到我们目前走到这么一步，基本上都到这么一步，作为培训来说，我们e-Learning有多重手段，也就是说多重手段应用于企业的培训。我感觉到目前还是走到这一步，那么更多后面的趋势来说，因为企业的发展更多的定位人才的发展，现在的口号是员工与企业共同发展，那么这也就是我们e-Learning今后的一个趋势，怎么把这个培训向学习发展方向来进行变化，这是我认为下一步的一个趋势。

       付甦：分三个方面来说，从目的上来说，回归他本身的价值驱动，价值驱动因素，这是一个趋势，然后从技术层面讲，有很多新的技术可以用的，但是它的总体的趋势是向所谓的任意场合，很方便、很及时这样的方式去转换，因为向所谓的非固定场所，非固定的时间段去学习的话，这是e-Learning核心的一个精髓，所以才会产生等于的这样一些方式。从内容方面来讲的话，可能会逐渐从培训上e-Learning会去转化，一个方面是所谓的计划性在核心的方面会逐渐逐渐的淡化，从未来的趋势来讲，第二可能会强调关于以知识观点为核心的一些东西，就是说关于学习本身形势的本身越来越顺序化，这大概是我理解的一些东西，现在e-Learning的一些环节和Online环节的一些变化，包括我们的报告环节和应用环节等等，这样的话可能会越来越顺序化。

       连云驰：付先生认为，知识管理为核心，知识管理更进一步的碎片化。

       邢丹平：可能我想还是一个本原问题，我们在提供服务，服务是无止境，所以我对这个问题的理解，我永远是在做主动服务，贴近服务，更要跟进服务，那套用秦老师早上说的，就说当我们学员他变化了，我们的80后、90后上来了，当我们的移动互联网时代到来了，新的技术来了，那结合技术，结合我们的学员的需要的变化，我们肯定要不断的去做主动，去贴近、去跟进这样一个服务，我是这样理解的。谢谢。

       连云驰：我看到中国电信的准则，让每一个员工主动服务级用户至上，用心服务。

    胡美忠：我觉得核心的就是最好的，那么当前我觉得，因为我们国家各企业的发展阶段不一样，它的发展状况也不一样，我觉得我们目前的培训应该说我们可以大致分为这几个方面，分为这几个范畴，或者说把我们的培训和e-Learning结合起来，第一个就是纯的e-Learning，这个当然与我们公司发展的模型会相关。第二个可能有企业会去把e-Learning和传统的培训结合起来，第三个范畴就是说是不是把e-Learning和现代的网络技术，特别是在一些高科技企业里头，他把e-Learning和相关的一些Wab2.0结合起来，第四个范畴企业把它做成一个游戏化的方式，所以我觉得在现阶段，我觉得我们的企业是考虑各自的培训业务的，我觉得可以把它分为四个部分，根据企业的发展状况，可以根据这四个部分，四个方式在目前这个阶段，可以再去划分。

    连云驰：胡先生认为，分为四个阶段，合适的就是最好的。

    项小伟：因为他问一个问题，大家都特别紧张，我总结一下，回归学习本质，看情况，合适就好，跨越培训界限，推出适合组织发展的一些技术，谢谢大家。

    连云驰：小伟把我主持的活已经做完了，在这个过程中间，我们看到了有踏踏实实的付甦先生从炼钢做起，也有小伟从互联网的未来给我们展示了未来的趋势。每个企业都在想，我在企业在什么阶段应该做什么样的实践应用，我想问一下，我看到有些企业真的是在不断的阶段，我想问问小伟在知识管理这样一个领域之间，你今天给我们讲了那么多的应用，给我们的企业能够带来一些什么样的价值？以及这样的价值对于我们刚刚开始起步做e-Learning的这样一些企业，会有什么样的帮助？

    项小伟：这个问题还是很大，我觉得今天给各位讲的这些点，这些东西，我开头特别担心，我讲的这些东西特别远，特别空，怕大家接受不了。我觉得那些东西都不难，我们只要转换一下思维都可以用到，能用到业务上来。就是它到底培训效果是什么样的？它能为企业带来什么价值？企业一定要作为培训的人，要去辩证方式的去琢磨，要用多种沟通方式来达成效果，当你用的沟通方式越多，那你的培训的附加值就是被传递到了，各种方式把一个东西知识点多通道的传递给他，原来我100块钱能做一种方式，现在我可以做3种方式，沟通渠道多了，他所接受点就多了，最后效果就不一样的。

    连云驰：在座的各位嘉宾有不同的应用的阶段，我感觉其实奥美其实因为已经走的比较前面了，把企业的e-Learning做大，我想问问李总，您刚才回答的问题，其实回归本原，像小伟那么炫那么花的应用，您什么时候会应用呢

    Tab  Waddington博士：我是一个新兵，接触e-Learning两年，然后上线做e-Learning一年的时间，一开始的时候，特别多的技术非常非常多的课件，非常兴奋得感觉，但是你接触多了之后，慢慢的你就发现，究竟哪一个东西才是我们要的呢？所以后来就跟大家我说的话题是一样的，首先的话，当你把看的东西太多的时候，反而你开始琢磨，我得选，我得招投标，这个时候你开始来思考一些问题了，那么在这个开发的过程中，我们有一些信念是很坚定的，就是刚才讲到的，我用这个平台我究竟要干什么东西，那就是要做好我们这个企业的人才发展。

因为航空公司，大家都知道，比如说我们机长，机长培养的价值，我丢给他的培训费，能买回一架小飞机，当时我们一个很核心的出发点就到这里来，走到今天的话，在这样一个复杂的技术环境下面，在非常丰富的供应商的一个供应的条件下面，找到自己想要的一个东西，但是我仍然会很感谢，能看到的这些东西，包括你在运作的时候，你越往后走的时候，你现在能看到我今年是这个样子，做一个很基础的东西，但明年我可以用某一个东西，明年我可以用博客了，来做的课程管理，后年我就用MT（音）了，这样每年可以看到新的东西，不断的补充进来，我觉得反而是我们现在采取的一个策略，大概的东西，小车拉着，慢慢的给它往上堆，最后能把它弄成一个花车，大概是这么一个模式。

    连云驰：这些运用中间，你觉得企业的这样一个过程应该是一个什么样的过程，能够更有效的让我们从“乱花渐欲迷人眼”中走出？

周胜：不同的行业，比如说IT行业，媒体都比较清楚，然后传统的制造业，在这种情况下，假如说有很多新的功能给他们，IT行业每天每个人都是用QQ上的，他就喜欢交流，所以这个我感觉到，还是有合适的，在这过程当中，我感觉到，我上一次好像是综合应用开始，在启动这个项目之前，他们做了一个广泛的调研，让广大的员工来看，哪些部门对他们最合适，只有这样才有可能这个项目才会取得成功，这个让我感觉到可能整个项目的起步也好，后面的实施也好，假如说这些功能大家都不用的话，最终带来的结果就是这个投入和产出不是很好。

评价不会太好，但是假如说是有合适的功能，对于大家来说，感觉到很好用，用起来简单、易用、方便、有效，这是我自己的个人看法。

   连云驰：刚才我们说了，基于实践，然后一点点的探索，合适就好。这是我们在座的两位供应商，我们都是卖产品的，告诉人家什么样的产品是好产品，然后把客户脖子套住，就往进来拉，我就问问付甦先生，您平时是怎么跟客户做忽悠的？

付甦：坦率的讲，我刚才去外边的时候，付老师你讲什么课的，因为我以前做培训的，我告诉他我做培训的，十几年，一共做过两次，我忽悠别人的时候确实很少。因为整体来说，每一个客户来说都是很有智慧的，只不过他的智慧在某一个方面显示的比较多一些，某一个方面显示比较少一些，我始终觉得无论做培训也好，包括我们现在谈e-Learning也好，还是要回归它非常本质的一些东西。

什么是本质呢？就是刚才我讲的三个东西，但是我并不认为那是一种总结，我始终认为还是刚才那句话，合适看情况，这是真正的东西。因为每企业的差异是很大的，像惠普这样的公司，它非常国际化，传统的制造业他们的企业个性差异是太巨大了，是完全不同的社会，完全不同的文化，完全不同的组织作风。甚至就是我们在实施一个e-Learning的时候，有时候得考虑还不仅仅是应用环节和技术环节，还得考虑所谓的政治氛围等等。因为e-Learning实施的话，他一定会对我们传统的培训的流程会有一定的变革，会对分工会有一定的改变，这里面会涉及到一些政治分配的问题，每个企业其实都是有个性的，其实都是不同的，做服务的人其实是走上了不归路，这是没有办法的。

    连云驰：他们两位都是供应商，怎么能够让我们的客户知道合适最好？

胡美忠：其实我们是一直坚持做了这么多，大概是我们现在是做了10年的时间，那么什么样的产品才是合适给客户的，我们最开始回归到我们在2002年，在和Oracle公司合作的时候，我不知道大家有没有用过（英文）系统，可能很多人都会觉得国外的东西不一定适合中国人，这是第一个，第二个这个传统的ERP的供应商，他们的应用产品不是在互联网这上面去发展起来的，无论从界面上还是从体验上，不一定是最友好的。那么这个呢，最重要的是我们的内容的建设和我们整个持续发展的一个过程，因为作为一个系统来说，他也不可能是一个一次性就建设完成的，况且我们现在整个互联网的发展也是突飞猛进。

那么作为企业来说，去发展e-Learning他所谓合适就好，就根据现有公司的状况去选择我们相关的业务边界，那么这些业务边界不一定就是说我要达成一个非常完美的e-Learning系统。所以呢，我们坚持去为客户提供解决方案的，去为客户他最能够去达到目前的这个成效的。比方说我们要去建设一个相关的一个培训，这个培训系统，那可能我们从某一个出口作为切入点，比方说新员工的培训可能是往往最容易实施的。

比方说，外聘员工往往我们很多公司有相关人员，有合同制的员工，有外派的员工，那么这些外派的员工他们在管理上是很好管理的，更容易见到我们学习和管理的成效，所以我认为合适就好，是根据我们各个企业他们自身对员工管理的方式这种角度来去选择合适的业务边界，而不是说我要一次性建成一个非常完善的学习平台，所以我们在往往建设我们企业的系统的时候，都有一个二期、三期的过程，当然我们学习的内容永远是我们学习的本质，是我们系统建设的本质，我是这么理解的。

    连云驰：其实都是知道，在座的很过各位都是客户，很多企业花了大价钱，买了e-Learning，后面很多应用都没有上去，放在那里。这样的情况都是我们不愿意看到的，我就要问问在座的两位，你们是做产品的，怎么能够告诉客户，他是真正的LIY（音），然后最后总结你的LIY（音）是不是正确的？

付甦：我们做LIY的话会有几个方面的考虑，一个是我们可以数字化的去衡量的东西，另外还有一些可以感性化感知的东西，可能我们更加去强调数字化的理性思考对老板们的影响，但是实际上感性的汇报的话，至于e-Learning来讲的话，我还想重复我刚才的话，就是无论什么样的要去看投资回报，无论怎样的评估，都与目标相关，因为我们所谓的评估是把我们达到的程度和我们的目标做比较，如果我们把目标界定的比较清晰，当然这个评估就是好做的，如果界定的本来就比较模糊，所以评估起来就是没有准形的。

另外还有一点，可能无论你怎么去划分，我们培训的类型，可能在我们现实的工作之中，企业一定会涉及到培训多目标的问题，你比如说他要“炼钢”又要“造刀”，会有一些兼容性，会有一些荣誉性，要不然的话，我今天这半年可能我把这些东西建起来，下面马上我面临另外一个问题，我要“造刀”了，你不支持，不支持怎么办呢？这是公司面临的一个问题，我们企业的发展太快了，所以这也很正常。我们为什么会说，为什么老外有些东西不适应中国呢？它确实有他中国有些个性化的东西，但是我们不否认无论是中国也好，外国也好，还有很多共性的东西。

比如说在中国关于统合的问题，关于胜任力的问题，或者说关于基础职业技能的问题，好像放在很重要的位置要去做，因为不做不可以，好像这个东西不太重要，为什么呢，因为他们更加强调，我某一个技能拿来解决某一个事情，因为他们认为，我们都知道，我们国内的职业教育体系是很不发达的，这是我们没法否认的实施。现在我们的大学生基本的社交交流不会，基本的公文不会，这些都需要我们企业到我们的职业教育去补课。到一定的成绩以后，中国企业和外国企业其实是并没有本质区别，他的基本规律是一样的。

    连云驰：零的LIY是怎么测算的？

    付甦：我们遇到一个项目的目标以后，把它界定的很清晰，看我们达到的结果和目标之间是怎么样一个差距，坦率的讲，大概是知识传说，很难去测定，我曾经尝试过去做LIY，这个LIY是一个自圆其说，我在05年的时候已经做过，但是他的信度是怎么样的，我们不知道。

    胡美忠：其实国内产品和国外产品，我开始讲了，只要是合适，都是能够去适应我们这个企业发展的，那么作为企业去建设e-Learning系统，他首先要谈的投资回报额。那么作为目前的中国企业来讲，可能我们目前还没有去真正做到，我准确做一个投资回报估算，可能更多的还是一个比方说我们建设相关的应用系统，e-Learning系统是根据我们企业的一个发展的需要，因为我们企业发展太快了，根据我们现在培训的需要。比方说我们不能够去满足我们相关的一个传统培训，不能够去满足我们公司的培训发展，所以才需要发展我们e-Learning，我们的e-Learning是处在这样一个阶段。

    连云驰：e-Learning是因为需要，所以LIY暂时考虑不到，付老师说LIY只是一个传说，一块钱的投资可以拿到3块钱的回报，我看看这个3块钱是怎么出来的。

    Tab  Waddington博士：第一是怎么算的？看我们一共花了多少钱，人的平均利润，来算每个小时的培训值多少钱，这样子，一方面可以证明学习有回报，但是我接触到过至少好几百个公司，从来没有一个知道回报到底是什么？怎么用，所以我觉得学习的回报不是好的问题，本来就是错的。要问的问题是不是应该做培训，培训有什么好处，这个要想清楚，第一可以证明有，第二其实没有关系，第三有一个日本教授他说其实整个概念算回报是错误，如果你是做非常重要的事情，这里已经没有回报。比如说网络的回报是什么，这个无法算，因为网络是给整个世界，这是第三个层面。第四个层面，还有一个看法，这个是埃森哲，埃森哲之前是（英文），在那个时候有一点很清楚，他们的培训不好，所以就说，他们失去了多少百分之百，那么百分之百属于多少就等于零，就是说他们失去了一切，所以这个培训就算多花一点。也不会掉价，总共怎么说，可以算，但是觉得不见得要算，就算你算很多人不了解回报是什么，这个不是关键。

    付甦：因为做培训公司的，然后我在十年以前做培训的时候，会涉及到一些小的客户，小到什么程度呢？当时北京有一个西三旗的地方，7、8个人，人家居然开始做培训了，他们那时候做什么呢，就是做花的竹柏，我感到很惊讶，然后当时我没见到这样的客户，结果发现他们上市了，很奇怪7、8个人的模式开始做培训，很简陋的房子里面，后来慢慢上市了，就是我们现在知道的东方园林，他们都已经成上市企业了，还有我接触到深圳的几个企业，这些企业的名字我忘了。

连云驰：我们看刚才嘉宾这么长一段时间的对话，就告诉我们，培训它一定有回报，但是它回报不可估量。需要我们回到本原，需要我们做到合适就好，企业有不同的阶段，根据不同的阶段，适合自己脚的那双鞋，才能找到我们自己该走的那条路。

下面时间我们就进入自由问答的时间，请我们在座的各位的来宾踊跃的提问题，抓紧时间，把他们的经验一起更多的分享。看看哪位嘉宾有问题？我其实知道在座的各位都是带着问题来的，这些来宾都是在各行业经历了不同的阶段，其实这些经验对我们来说都非常的宝贵，其实大家可以纷纷的、踊跃的提问题，我们今天的来宾都非常的谦虚。

    提问（女）：我问一下项小伟先生，是这样的，知识管理我觉得是在培训里面占一个很大的比例，现在有另外一种趋势，会把知识管理给独立出来，那我就想问一下，就说我们未来一个发展趋势，知识管理这块是应该独立，还是应该与培训相结合？

    项小伟：您问的问题我觉得特别有趣，培训归知识部，还是归培训学院的院长管，我觉得融合是一个中心。还是说这个部门的名字不重要，而在于它的价值是不是促进业务的绩效的发展，跟你的战略是不是吻合，跟原来叫人事部还是叫人力资源部，这都不重要，这只是它的一个名字而已。回到e-Learning它肯定和知识管理融合，知识管理跟它融合，最后都是变成一个大培训的概念，不是在那么纠结于名字的问题，这是我的观点。

    连云驰：我觉得他刚才的问题，我还要问小伟一个问题，就是我们都说知识管理做培训，客户见我的时候，网上的课程内容以及资料的分享，安全性怎么办？那么多东西有没有人会把我拷走，就是我的员工会不会拿这些东西，他离职了，原来属于我企业的东西，被这个员工带走了，那这样的应用对我们来说，他能够带来什么样的价值呢？我就要问问小伟。

    项小伟：这个涉及到文件秘密的问题，如果它涉及到财务跟你公司很机密的信息，我觉得是不应该保存到那个平台上的。你给员工的东西应该是能促进他工作的一些东西，我不赞成说公司给员工提供的这些文件设很多的限制，我觉得你既然能放出这个文件，他就要应该能找到这个文件，能帮助他的工作，提高他的工作效率。

    连云驰：所以我们也就看了学习的回报，能够吸引更多的优秀人才来到澳门工作，企业有这样的系统能吸引更多的人才，能够到我们的企业中间来好好的工作，而不是担心我们去防贼一样防我们的员工。

    提问：各位专家好，这边有一个比较具体的问题，就是像高效率这种网络教学对学习知识服务中心，比如说像今天这种交流，大家有问题可以现场提问，那么在企业里网络学习里面怎么去解决这样角色，或者自己会开发很多的业务的课，很多大的企业做上千门的课，学员在上面学的时候也会遇到问题，那么企业怎么建立这种机制，让专家去回答解决学生这些问题？台上专家有没有好的方法？

    周胜：我们具体是这样，首先我们每门课程都有网上辅导老师，那么这个辅导老师往往是内容提供者，那么首先他对内容比较熟悉，因为我们在网上辅导过程，他随时可以提问，那么我们的老师在上面可以答疑，这个答疑我前面也说到，实际上考虑到这些老师，每天看到这个屏幕是不大可能，我们从系统的角度来解决这个问题，有问题会有短信通知他，他会在这个上面进行回答问题。总体上来说，从这个方面来确保这方面的互动环节，然后解决面授当中的不能解决的一些问题。但是这个也带来了一些问题，就是我所有的课程我必须安排老师，我们现在也在探索，我们想一些成熟的课程，一直在用的课程，这些问题都已经很经典了，我们把它作为一种典型的问题放在网上，他们可以从问题库来找到这些个问题，明年的话，我们会把经典的问题集中好，方便大家查询，主要靠这个来解决。

邢丹平：网上大学是这样，在技术层面上，因为有很多学员从以往的经验来看，一部分问题他是基于技术实现的，比方说这个课件打不开，这个也是经常常见的问题。对于技术上的解答，我们中国电信在网上大学一开始建立的时候，我们有一个外包团队，外包团队里面有一个专业学习服务中心，服务中心里面的几位老师全程在工作进行热线解答，针对我们来自30几万员工的所有的问题，在这个层面上我们是做的比较好的。

在这个答疑服务过程当中是非常快的，主要还是在课程他开发之后上线之后，它推广宣传的时候，我们就已经在思考这个问题。比方说要推出一个系列课程，这个系列课程是由专门部门提出来，在推广宣传的时候，我们可能会重点宣传一是下文，二是发一个邮件，在这个下文中我们就给他设了一个专业的指导老师。另外还有在通用课程上，在通用课程上，我们也是采用用技术来辅助做一个答疑，也一个也是跟周老师这边一样的，辅导老师，我们辅导老师不是一直在线，因为辅导老师也很忙，我们也是采用同步课堂的形式定点，我们会针对这门课程，如果说在他这个发贴里面出现很多，我们会定点的发布一个同步课堂答疑的时间。在这个规定时间内，学员可以上去进行提问，老师就会在线做一个答疑，我们目前就是这样。

     连云驰：因为时间的关系，我们最后两个问题。

    提问：在座的各位老师，我听了你们比较精彩的讲解，但是作为企业这方面，还是有一个很具体的一个问题，我们觉得e-Learning这个玩意，比较是个烧银子的事情，我们建立这么一个e-Learning的系统，它的投资大概是几块？软件系统、课程还有一定培训师、讲师来设计这些课程和课件，第三个还是有组织学习的过程，比如说我们原来请培训师来操作个过程，那么现在要改变这个方式，也会增加一部分的管理成本，在座的各位都是这方面的专家，每个企业的实力不一样，但是不管花多少钱，我想在实际操作的过程当中，预算是大家比较关心的，这几块是哪一块成本比较高，怎么做会比较经济一些？

付甦：是这样，关于e-Learning投入的问题，因为他是一个新的事情，现在是确实需要花钱的，前期的项目性的一次性投入会相对比较高，但是平台本身的投入坦率来讲不是最高的，真正最高的是两块，第一块是内容开发，因为内容开发的话，目前我们主体的方法大概是这么几种，一种是买，可以去买到通用课件，目前通用课件的已经降到比较便宜了。第二个方法就是企业自己传，无论怎么样，如果我们对课件的要求没有那么高的话，企业自己传是一个良好的方法，因为我们企业大量的知识资源其实是来源于业务一线，来源企业实际的。

所以我们可以看到很多企业，比如苏宁电器来讲，上面存了7000多门课，怎么来的呢，哪怕10页PPT也是一个课件，也可以把它作为课件来储存起来，但是作为一个良好的学习的话，可能我们对课件的处理是应该有一些技术处理，其实是有方法的，外面还有一些课件制作工具，可以借用。另外作为我们内部课件大量的存储的话，会有一个典型的问题，我们业务一线的人，他们非常精通业务，他们是蒙葫芦，他们不知道用什么的方法把这些表达给我们的同事，所以我们往往会培养大量的企业内部讲师也好、辅导师也好，所以这个投入是很大的。

    我大概是78年以前，当时还不叫行动学习，叫教练式开发，大概就做过这样的工作，我们就出了一个顾问，就一个人，同时开发移动的70多门课，4个月完成。这用传统的方法是无可想象的，但是这个时候你的期望值是要进行管理的，怎么讲呢，你不能期望我们内部讲师的课程的精彩，假设我们用外部的供应商这个精彩度来衡量的话，假设他们是90分，我们可能不能要求90分了，我们要求是80分、甚至75分了，因为好用就好了，因为内部教材开发的核心点就是为了自己好用，呈现方法还是次要的，关于他的知识点和结构的问题，我们整个教材开发完了以后，我们既保存了大量的人才，同时又保存了我们知识的传承。但是怎么讲呢，表现形式的各种方法也好，配套的资料也全，往往培训公司走了以后，我们比较建议，除非特别精品的课件你可以采用外包去做，企业内部的我们还是可以请内部的人员来做的。

    胡美忠：站在我的角度越多越好，站在您的角度越少越好,那么站在咱们两个角度平衡就好，那么我们觉得这是从预算的角度来说，当然作为企业来讲，我觉得建设这样一个系统，他是一个分阶段，前面我也讲了，所以我们在建设这样系统的规划过程中，应该是我们总体规划来去做分布实施，分布实践。因为我们这一个e-Learning系统建设一定是一个漫长的过程，它的内容始终是为主，平台是辅，内容的投入永远是一个持续性，平台的投入永远都是一个阶段性的，这个阶段性比方说我在我们系统第一阶段去实施的过程中，他是达到我们的一个什么目标。比方说  我们在第一个阶段是要达到我们按岗位设立课程，根据公司里岗位体系去安排我们相关的课程，这样的话，可能是我们这一现任目标，第二个阶段我在运行一两到两年的时间，第二个周围的竞争对手环境也会发生变化，我们整个的网络技术也发生变化，所以相应的对系统来说应该是分阶段逐渐完成的过程，所以我的观点就是说，内容永远是持续性的，平台永远是阶段性的，至于是多少，这个根据公司的情况，因为平台的投入是要根据公司实施的外延来划分的。比方说我作为纯的e-Learning，还是和人力资本来去统一规划的做e-Learning，还是说我做这个社区化的e-Learning，还是做成我游戏化的e-Learning，这都不一样，所以很难去做一个直接的回答，但是我想我们可以根据这个思路去划分。

    连云驰：胡先生的总体意思就是总体规划，分布实施。

    提问：感谢主持人，其实我的问题挺简单的我一直在想一个问题，作为企业投入大不大，或者说企业投资回报高不高，我就想让e-Learning这一块企业培训也好，能够在企业投入之后形成自身的生态链，融入到一个生产链，作为一个收入的补充，作为一个经费的补充也好，政府支持一部分，我们相关的运行也能得到一部分补充，你们有没有信心，有没有这种愿望去支撑企业形成这种所谓的自身的这种培训生态链的能力或者想法，或者愿不愿意做？

    胡美忠：我来先回答一下是这样，那么作为公司来说，你培训部门要实现盈利他的唯一途径是什么？第一个刚才我们讲了，投资回报率这是概念上的问题，那如果是说我们要实现培训部门的盈利，那必须得走出去，为我们的合作伙伴为我们的客户进行培训服务，他这样的服务一定是说在公司所经营的范围产业链里头能够提供的相关的培训，服务出来，所以我觉得就是说这种我们培训部门要做成一个能够对公司带来盈利的这样一个方式，那可能就是说要朝着为公司内部员工和客户提供培训服务的理念。这也就是说我们e-Learning外延在逐步扩充的一个过程，转换到外部。

付甦：关于盈利的问题，这个就像一个罂粟花一样，坦率的来讲，我看到有很多领袖性的企业在做自己的培训，这有一个话题，他在行业里的定位是相对比较高的，我们很少听说，哪一个企业里没有这个行业里的相对领袖，还有盈利，很少听说。

我98年在惠普做顾问的时候，因为当初的惠普跟现在的惠普不一样，当初惠普是以低端产品为核心的，他在中国一共是有13家大的推销商，两百多家金牌二代，然后做了这样一个机构，最终的初衷，我想用这个培训来支持我整个渠道成员的发展，这个项目是我全程设计的一个项目。这个时候他是做一个非营利性的组织来考虑的，作为一个市场投入来考虑的，比如说今天惠普商学院，其实是处境是一样的，他会偏向他的客户，面向他的下游上游合作伙伴，为什么呢？是因为靠惠普在他行业里面的地位，没有这个地位，很难说有人去交钱，去听惠普之道，很贵的，所以说要做这样的一个前提你在行业里面有相对的领袖地位，这是一个必备前提。

    我觉得盈利是有两种来源，这个是内部和外部结算。就说什么概念呢，培训预算费用是分配到每一个业务部门的，然后先用虚拟货品的方式来说，最后要做真实的结算，是有这样做的，但是都是那些局部的利益。

    连云驰：因为时间的关系，我们今天的大会到这里就结束了，感谢在座各位的支持，也感谢各位来宾的精彩分享，最后有请中欧互联的总经理陈坚给今天的演讲嘉宾和座谈嘉宾颁发奖杯，好,谢谢各位来宾,明年这个时候大家再重新相会，谢谢！