没有管理者支持的学习，不过是一堆事实和数字。一个支持有力的管理者就像一位优秀的垒球教练，能够保证一系列的学习活动最终产生全垒打的效果。例如，如果没有经验丰富的一线销售经理的训练和指导，不可能培养起优秀的销售队伍。

        优秀的棒球教练比平庸的棒球教练更善于开发队员的潜力。他们善于发挥运动员天赋的优势、对团队进行动态的指导和资源管理——将右投手安排为中间救援者，而安排另一个作为终结者。为了发起进攻，他们还会随时打乱阵容，并根据需要派出指定的投手。

        打造一支有竞争力的棒球队，有时候就像一种赌博，这一点与组建高效的、绩效驱动的企业团队有所不同。因为企业不能为赌博买单，他们的管理者必须优秀，就像优秀的棒球教练，必须积极主动地发挥管理的智慧。

传递学习

        莎士比亚在《第十二夜》中写道，“不要惧怕伟大,有人生来伟大,有人获得伟大,有人肩负起伟大的使命”。剧作家的感性认识也同样适用于现代工坊。有些组织希望借助于严格的招募和聘任过程，将那些天生拥有优秀管理技能的人才收入囊中，以打造出强大的团队阵容；其他的组织则通过广泛的培训、在工作中积累经验、集中的训练及指导来培养人们潜在的才能，如表1。这两种方法不管选择哪一种，要想取得成效，人的发展都是必不可少的因素。

表1  人力资源开发战略

        管理者的典型作用就是对项目和人进行管理。对项目的管理就是通过控制单个项目的质量、成本和时间，从而创造价值；对人的管理就是通过增强直接下属的生产力，从而实现组织的高效运作。在学习过程开始前以及结束后，管理者承担了一种特定的角色：提供正确的工具、战略方向，根据项目任务提供指导并帮助解决问题。

        学习活动结束之后，除了管理者能对绩效产生影响之外，还有很多其他的因素。路易斯安那州立大学的人力资源专家Ed Holton开发了一套名叫“学习迁移不良评估系统”（GLTSI，Generalized Learning Transfer Systems Inventory）的专门工具，用于评估学习后的环境是否能支持学习的迁移和技能的应用。该工具的原型涵盖了影响学习迁移的3个主要层面，共计16种因素：即学习应用的能力、运用知识和技能的动机、工作环境，如图2。

图2  影响学习迁移共计16种因素

        管理者的直接或非直接行为都会在这些因素方面发挥重要作用。例如，雇员完成某个学习活动后，管理者通过给予鼓励和反馈所提供的支持信息就是一种直接行为。而管理者对雇员即将参与的学习活动的准备状况、程度范围等所施加的影响，就是一种非直接行为。准备状态本是学习者自己控制的一种心理状态，但如果管理者给予了鼓舞，这种心理状态就会被影响。当然，所有的因素并不一定会产生同样的影响力。有一些情况，比如管理者的参与将比其他的因素产生更大的影响力。至于哪一种因素将对某个员工的绩效产生最大的影响力，这取决于管理者的判断，当然在这一点上学习负责人也可以帮助管理者。

管理者在学习中的角色

        管理者在学习中对人的管理，体现在正式学习活动和非正式学习活动方面。正式学习包括组织内可以利用的课程，包括以讲师为主的面授、自定步调色在线课程学习。非正式学习可能包含的内容很广泛，包括知识门户、网络搜索、社团实践、工作情境中的训练、导师指点、工作援助、绩效支持以及其他有利于获取知识和技能的工具。

        管理者没有必要关注学习的每一个方面，但是有一些关键点必须参与其中。下面列出的就是管理者必须参与的一些事情：

• 提供指导:在新的形势下，一个有经验的管理者能够为员工提供鉴别资源的指导意见，例如专家、工具、经验及其经验的分享。指明一个具体的方向会引发绩效方面的显著差异。比如，一个管理者可能会说：“与这些人交谈、浏览这些网站、参与这个实践社团。”这就是为员工提供指导。

• 利用事件/活动:在合适的时间和场合参与学习活动，能够强化学习效果并确保学习能够迁移到实际工作中。合适的时间和场所通常是学习活动开始之前或者结束之后。学习活动可能是一次研讨会、一个新的项目、失败的项目或者一次最新的新闻事件。学习活动之前召集学习者参加会议，告知对学习的期望，期望可以调整。学习活动结束之后，管理者可以回顾期望并调整目标、提供资源、指派项目以及提供支持。

• 例行检查：由于具有学习意义的活动或事件并不总能预先设定，对管理者来说例行检查就非常必要。管理者应该成为顾问团队中最值得信任的成员，顾问团队的职责是在问题产生之前提供解决方案。管理者的责任就是在项目遭遇问题时提出解决方案，而不是谴责。管理者可以通过简单的提问推动学习支持和新技能的应用，例如“当前的状况是什么样的？”“你是否预见了某些可能存在的障碍”“你需要什么资源”“我能提供什么帮助？”了解了这些情况以后，管理者可以讨论最近的学习情况，以及如何使课程内容与当前的形势紧密结合。

让管理者更得力

        2008年，Josh Bersin在研究报告《学习型组织的重要影响力：现代企业培训的经营、管理与操作》中指出：“要想使学习与发展项目取得成功，最重要的因素是建立起整个项目的文化价值基础。管理者是否支持它？组织是否认可它的价值？参与者在后续的工作中能否继续巩固项目的成果？”根据Bersin的观点，创建绩效驱动的文化价值观，管理者的支持是一个极为关键的因素。

        研究表明，管理者能够对学习的应用产生积极的影响。培训效果测评公司KnowledgeAdvisors在Training Industry2010年的季刊上发表了名为《经理人: Reducing Scrap Learning》的文章。文中提到，根据2000多名学习者对一系列不同课程的评价结果，管理者的支持能提升17.5%的绩效。

以下几个关键行为有利于管理者提升员工的学习和绩效：

• 与组织的目标、员工的个人目标和职业生涯相结合的学习，能够激励员工的参与度，从而增强成功的可能性。

• 从策略上，管理者应该在学习者开始正式学习之前做好动员工作，设定预期目标，并对学习者部署好具体的学习活动/事件。如果没有事先的部署，学习者可能会脱离预期目标。

• 管理者要为学习者提供将所学的新知识和新技能应用到实践中的机会和资源。这意味着可能要指派一些新的项目工作或者提供新的软件工具。

• 管理者要对下属的绩效进行监管，并提供与学习目标和期望相关的反馈。有可能是一句简单的鼓励，也有可能是物质上的奖励，这些都是有效的强化。

        激励管理者积极地支持学习者不是一件容易的事情。必须让管理者看到其中的价值，以及了解如何有效地完成该任务并执行到位。Tamar Elkeles和Jack J. Phillips的著作《首席执行官：通过学习和发展在转型企业驱动价值》，根据对学习的支持方式，将管理者分成四种类型：破坏型、无支持型、响应型和支持型。前两者类型的管理者不但对有效的学习无贡献，反而会起阻碍作用。响应型的管理者只比无所作为的管理者略微好一点，聊胜于无。然而，可以通过激励手段使管理者变得更具有支持性。支持的质量通常来自于管理者自己的上司，因为支持作用是循环的。在他们的著作中，Elkeles和Phillips提供了几种技巧，有助于学习型领导用于推动管理阶层在学习中的转型。

•认识是关键。

        一些管理者根本不知道他们在过去的学习事件中产生了多大的影响力。如果管理者知道支持是有帮助的，但仍然漠不关心，则需要动用其他必须的激励手段。可能第一步需要做的就是先沟通管理者支持对绩效的价值。

•在员工参与某个学习事件之前，管理者和员工都要对目标进行讨论并将目标记录在案。

•对管理员将要提供的支持设定明确的预期。为管理者提供具体的指导书，一边管理者明确需要履行的行为。

•鼓励管理者参与为下属设定的学习活动。

•与管理者进行持续反复的讨论，回顾学习项目的成功。

• 鼓励管理者在学习小组内形成反馈环，帮助他们明确什么因素与项目有关，什么因素是无关的。

        管理者要为员工指导正确的行为并提供支持，即使他们的努力失败了，也同样是学习和开发项目必不可少的组成部分。当下属的学习成果超出了预期目标时，管理者将体验到某种程度的喜悦，因为在这个过程中，他们参与了其中。

       （KnowledgeAdvisors是公认的培训效果测评专家，John R. Mattox II是KnowledgeAdvisors的研究部主任。）

来源于clomedia.com，在线教育资讯(online-edu.org)常慕樵编译