赵隽隽：非常感谢有机会跟大家分享。我们论坛的主题跟我们大会的主题是相关的，我们大会的主题是回归学习的本质，大家都谈的很多，学习的本质到底是什么，站在我们的角度来讲，我们所关注的是企业，企业培训。站在我们的角度来讲，企业培训就是两条，一个是培养合格的人才，第二个就是培养企业需要的人才。

        我们简单看两块东西，一块是国内的学习业务的发展，第二是本身对SABA怎么推进这个业务发展。

        我们认为国内学习业务的发展处于三种状态，第一是学习活动，第二是学习体系，第三是人才管理。这是三个不同的阶段，今天老师都谈到了不同的学习阶段，这三个带来了什么状态呢？我们去看一下。

        在学习活动的时候，企业所关注的就是给员工创造更多的学习机会，用不同的方式覆盖不同的员工，例如说，我们起初所有的企业都有面授的培训，很多企业在推进一些在岗的培训，包括推动内部导师的制度，包括在岗培训，包括移动学习，虚拟教室，社会化的学习等等。我们所关注的还是一些不同的学习方式，提供给我们的学习交互。随着企业培训业务的深入开展，第二个阶段就会逐渐的体系，进入了下一个阶段，就是学习体系的阶段，在这个阶段，客户所关注的就是活动的多样化，从单一的手段转向了多样化的阶段，变得轻量化和快速化。这个包括了管理体系，大型的企业，大家看到的中广核，他的培训管理的体系是首要的，就像企业的运作是一样的，组织是第一步的。这里涉及到管理的组织架构、制度、政策、运作体系和管理，第二步就形成课程体系。课程体系这块是缺乏完整的梳理，没有完整的体系就造成资源的浪费，项目的底下。还有就是讲师体系，这个是有内部讲师和外部的合作讲师来合作完成的，这套体系是包括流程，这里还包括培训资源，包括场地、教室、设备和供应商。中广核有一套发展的路径，涉及到一些学习的路径要固化下来,还涉及到一个培训的过程和结果的管理。企业所关注的就是怎么样建设一个高效的管理的流程。

        下一步发展来讲，就是关注量化的，可持续人才的培养，其实现在大家谈起来，培训管理是比较基础的业务，但是我们发现国内的一些大型的企业，我们希望能够拿出内部完整的培训的档案，我们发现很多企业都拿不出来，在座的很多企业可能都知道了e-Learning的系统，这个e-Learning系统只是具备了在线的系统，但是你说你拿出一个完整的记录，拿出一个完整的学习记录，参加了哪些培训，包括面授的，包括在岗的，大部分企业来拿不出来，我们需要量化这些数据，管理这个事情。在这个时候就关注一个规范一致的流程、完整的数据档案和资源的重用性。

        随着企业的大发展，就有一个回报的过程，我们投入了这么多，最后绩效是在哪里体现的？从根本的角度来讲，站在老板和当管理者的角度来讲，花这么多钱我们的效益有没有提升，所以我们深入去看，学习的结果在什么地方，这个是在学习能力的提升，学习的起点在什么地方？我们大家都做需求调研，我们可以通过调研问卷得出来，刚才史老师也讲了，对中广核更大的需求来源是人和岗位之间的匹配，你需要一些什么样的学习。所以我们深入的看，学习的起点和终点的时候，其实在学习之外，这也是学习本身的定位，学习只是一种工具，可以达到什么的工具，我们可以看就是人才管理的阶段。

        这个阶段可以看得很清楚，学习在企业里面是什么样的位置。从顶层来讲，首先是组织人才的战略规划，现在我觉得对发展并不迅速的企业，对组织人才并不是很重视，企业发展快的企业对人才规划就很重视。大家看到了中广核，我们还有其他的一些电力的央企，我们可以对比，相对来讲，中广核是做的比较先进，比较好的。这也跟这个企业这五、六年业务快速发展的背景相关的。作为培训部门，很重要的就是给企业创造这些人才，使得老板有可用之才，不要说我们业务发展了，还要四处招人。顶部来讲是组织人才的战略规划。最下面来讲就是人才基础架构，我们谈人才，人和人才的区别就是这个人是才，某些人可能是人才，某些人是达标的，某些人是优秀的，某些人是不合格的，我们要有一个基础，这个基础核心就是两件事，要有相应的数据基础。第二来讲，这里还涉及到一个流程，我们也看到很多企业，也请咨询公司做过模型，但是拿过来之后，素质高的并没有用起来，为什么呢？并不是模型做得不好，而是没有流程把这些模型应用起来，灌输到员工当中去。从第二来讲，一个是流程，一个是数字。再上面就是学习发展，学习发展是非常基础的环节，我们通过学习去提升它，他的结果在什么地方体现，就是在上面体现。最重要的就是员工绩效的提升，能够做更多的事情，更好的完成事情。我们在座的企业，大部分企业都是有绩效的反弹的，绩效是我们关注的结果，我们深度的评价、分析，是原因造成了优秀的绩效，或者相对来说比较差的绩效，必然涉及到培训能力的问题。这个就有一个弥补员工能力的差距，我们要去提升他。第二个层次是非常核心的，就是对一个员工的评价，一个是绩效，一个就是能力。再往上面发展，我们这里所谈到的，某种程度上来讲的，就是说我们希望这个人符合岗位要求的，问题就在于人和其他的生产设备在于人是有发展的欲望的。刚才我们看到了史老师的图，一个人在企业里面一步一步的发展，完成大量的学习活动。之前我们在做的，假如说一些实施了e-Learning的企业，很多人问我怎么让他们去学这个，这是做e-Learning很困惑的事情。比如说我们做更好的课件，我们建立一种考核的机制，使员工愿意学这个课件。但是这个方法是不对的，学习的目的是促进他们个人的成长，如果你愿意一辈子在这个位置待着，你可以不学，如果你想往上发展，你看见别人做了职长，你就必须学习，所以学习的动力来源并不是我有学习的欲望，或者说我有很好的课程，这都不是你的来源，我们怎么促进员工的发展，使他们创造更好的企业价值，个人就有很好的提升，就有很多员工的工具。我们现在有一些企业已经在做这样的事情，我们把他们设计出来，你怎么一步一步去走，让员工看到他们发展的方向。第二来讲，我们继承人的管理，继承人也有一些企业开始做了，比如说一些消费类的企业，有大量的终端，每年增长的速度，从数据上可以累计的，我明年需要500家店，我需要多少个收银员都是固定的。还有一些企业的岗位，是不是要等这个人打辞职报告之后再去招人呢？我们要有一个健全的体系，使得企业用人的时候有人去用，我们就要培养他，把这些人放在后备人才培养的队伍里头，要对他有目的，有计划的培养。对于员工来说，你让我去学习，我们俩拿的工资是一样的，为什么我去学，而他不去学的，一般不会有这样去问的，因为我们给他更多的发展空间。还有其他的我们就不再讲了，包括人才的招聘。

        我看到的，大家去做这个事情大家有一些困惑，首先你不能单独的去做e-Learning，培训管理系统不应该是孤立的系统，你不能孤立的做e-Learning，通常在企业内部来讲一定不会成功的，仅仅是做了第一个阶段，如果你希望他看到效果，你要站在一个培训体系里面去看，我们做培训做e-Learning这样做，我开一个班，一年365个班，你的课有上的，你是有培训体系支撑的，我们要在培训体系效果上看这个课程。第二个培训的价值在什么地方，你要把它纳入到人才管理里面才能看到他的效果。在学习业务发展的阶段，让学习成为推动员工绩效提升和职业发展的工具，为企业选拔、培养留住优秀人才，这是这个阶段很重要的地位。

        我们把这个图总结出来，学习业务发展有三个阶段从学习阶段，到学习体系，到人才管理。第一个是方向，第二企业有实际的现状，不同企业停留在不同的阶段，所以我觉得，一个是要看清楚我们的现状在哪里，哪些问题是需要我们解决的，第二个就是我们下一步的发展在哪里，整体的就是从学习管理逐渐到人才管理的过程。现在并没有去谈IT的问题，我谈的都是业务层面的，所以，我认为一个趋势，大家去做e-Learning，这个是信息的，我们往往更多的是关注技术上的问题，但是我想在座的客户，来自IT的客户是很少的，大部分是来自人力资源部和培训部，首先要关注我们的业务，业务思路理清楚了之后，IT配套的。

        第二个就是配合我们业务发展的IT的支撑，IT无非就是工具、流程各数据。再往下来讲，就是相应课程资源的支撑，随着相应业务的开展，对课程的需求也是不同的，这是前面讲的一个从学习管理到人才管理的过程。

        再一个就是我们想谈一下学习培训，甚至做人才管理，这里的管理机制是什么呢？我们看的比较多的工作是HR和员工之间完成的，我们很现实的看学习平台，我们首先会有后台管理人员的角色，大量的业务就是在学习部门和员工之间怎么去推动它，怎么去用。这里还有一些角色，例如各个业务单位的HR，还有各级主管，你要真正把人才培养，人才管理运用起来，最核心的人不是HR，如果是HR在推动，他是作为核心推动这个事，基本上这个事他是做不起来的。从我们的经验来看，或者我们看国外、国内的一些成功经验来看，真正把这些应用起来的一定是在各级的主管和员工之间形成互动，我们整个HR是定义流程，业务单元的HR是推广服务，对我们来讲我们是提供的工具，只有把职能下发到这里头，而我们HR是提供方法和知识的。

        我很快的讲一下SABA怎么在这些起到相应的作用，而不是单独的推这个产品，从我们的角度去看，这个理念和模式是非常优秀的。第一SABA是什么样的产品，是为客户提供整合的全球领先的绩效、协作方案，这个有全球100强有51%的客户都在用SABA，这是国内一些客户在用SABA的产品，市场的排名是领先的，包括行业的评价，都是比较领先的位置。

        这个产品来讲，SABA的管理体系实际上包含了三部分，一部分是学习，第二部分是人才管理，第三部分是协作，三部分合在一起形成了一个SPS。学习就是LMS，这是其中的一小部分，包括社会的学习，移动的学习，我们基于手机的学习，包括学习内容的管理等等一些管理，也包括人才管理、目标的管理、员工绩效的反馈、实时的绩效反馈、继承人的管理，包括劳动力的规划，还有薪酬。从协作的角度来讲，包括社会的网络，包括视频会议和虚拟会议。

        这是SABA产品一个产品模块的架构，学习的部分，例如我们可以用它来做混合式的学习，学习地图和认证管理，技能和能力管理，员工发展和内容管理等等，如果大家感兴趣，大家可以去我们展位拿资料看一下。

        这个我简单的讲一下在SABA里头，我们谈了很多的人才的管理，我们站在市场下面看人才的管理是怎么进行的，第一个是员工自选学习，第二是各级主管为员工安排学习，很简单我觉得你的沟通能力差一些，我安排你上课，第三是计划培训部门安排去培训，地四是规则匹配自动推送。比如说学习地图，根据员工的能力差距，对你的要求去推送学习活动，弥补差距。还有员工发展计划，我们在年底的时候，除了绩效之外，还有员工发展计划！这个就包含了岗位的需求，第三个是你的主管对你的期望都可以包含在这里头。

        这块就是学习和能力差距的关联，学习和绩效员工的关联等等。最后总结我们叫做人才管理大有作为，如果大家跳出局限的这种狭义的e-Learning，能够在更大的视角看这个的时候，我们有很多方法没有用，最终会促进我们业务的发展，好，谢谢大家。