本期的超级学习团队学习主题是如何做好培训需求访谈，参与者提出了很多关于如何进行访谈的问题。台湾资深顾问林文兰老师作为本次主题的辅导老师与学习者进行了深入的交流和互动，我们整理了部分问题分享给大家。

学员：这么多不同对象，学员、主管、高阶主管，他们的需求不同，如何选择他们的需求进行满足呢？

林文兰：学习者的愿望和老板，主管的愿望不一样。我们在做需求访谈时，各种层次的需求都要了解。但当真正进入课程设计，要规划训练方案的时候，很务实的来讲，会以组织和高阶主管的需求为主要目标设定。但是课程最终是给学员上的，所以在设计内容和使用课程策略时，要转化成他们熟悉的语言。也就是说，在引导学员学习时，要把组织对他的期望转化成利益点来激发他。比重上来讲，还是会以组织需求为重。

学员：访谈过程中，受访对象谈及与访谈内容无关或公司的负面信息时，应该如何引导？

林文兰：在访谈的过程中，受访员工一直讲些无关紧要的内容或是抱怨公司，其实本意并非是要传递负面信息，我们要找到他背后真正想表达的意思。是攻击公司的制度，还是认为培训无用？是对领导有意见还是有些员工的需求没有被满足？企业办训练的最终目地就是要提升绩效，要让训练课程有效，要帮员工真正解决问题。

学员：有时候受访对象并不知道他所在部门的问题是什么，我们要把自己定位成发现问题和解决问题的人吗？

林文兰：访谈者的功能要透过引导体现，我们提供答案给他参考。以我个人的经验比较少碰到受访者答不出问题的情况。举个例子，比如我们提问受访者：“你对于公司的训练规划有什么想法？你认为公司最需要的培训需求是什么？” 通常我们都会得到答案，只是答案是不是最精准的而已，所以我不认为受访对象答不出问题。回到PPT的设计访谈问题这一页，我们以训练窗口为例，请问他对HR主管的看法。因为台湾的培训人员都是在人力资源部门，我问这个问题的目地是要看你自己的主管对经理人的培训有什么样的看法，公司各部门的主管对公司培训的支持度如何，员工对于今年公司举办的培训有什么看法。一般来说我们办完课程都会有一个满意度调查，请问明年预算的编列是什么样的状况，希望大家把每个问题都仔细思考过之后，然后经过访谈对于问题得到答案。

学员：年度访谈中已确认的需求到实际操作时却发生很多变化，如何提升调研的精确性？

林文兰：有两个解决的方式，我认为要看客户端的期望和配合，我经常是两种处理方式同时进行。我们所做的访谈是一种质化调研，有时候我会把质化的调研变成量化的问卷，因为被访谈的对象是抽样，假设一个有一千名员工的公司我可能只是访谈两位高阶主管，四位直属主管，六位员工，我们设计的培训要符合全公司员工的能力发展，透过量的佐证就能知道年度的重点应该要放在哪里，要如何取舍。我提供一个经验给大家参考，假设我有一笔训练预算我要如何分配。大家所拥有的同样资源的概念是不一样的，没有绝对的公平，基本上企业会把它最多的资源放在潜力人才上。比如我有80%的预算可能都会投给潜力人员，剩余20%均分。如果没有量化调查，也要把所有需求访谈的结果整理出来。我会要求客户开一个主管会议，然后各部门的主管和高阶主管坐在一起，我建议是在日常的例会中进行。然后我来做一个报告，在会议中确认重点，课题和要达到的目标，做出的这个决议要呼应整个公司的发展，还要把它做成会议记录，这样我们所作的决策也有了依据。有了数据支持，被其他人去强制修改的机会也小很多。

学员：1、需求访谈表的设计2、需求访谈表的汇总和分析3、需求访谈报告的编制4、请老师提供相关表格和工具

林文兰：空洞的表格不好理解，我希望给大家提供一个范例。

训练需求访谈范例.pdf