培训到学习的转变的实质，就是如何解决学习的驱动力问题。培训不管你愿意否，基本是强制性的，这种方式最容易体现企业培训部门的绩效，反正到时候有数据交差：今年完成了多少多少培训。一旦Training转变为Learning，自由度很大，企业的员工有时间谁不想休息下，非要e-Learning呢？除非不Learning就搞不好工作、奖金少，甚至丢工作，和他切身利益相关才会有Learning的动力。因此，Learning需要解决的大问题还是如何驱动员工主动学习的问题，需要找到Learning和Working的桥梁。企业文化是一方面，但还是很虚，即使IBM、GE这种企业的文化，员工也不一定Learning的意愿有多强。 所以，空谈Learning，无异纸上谈兵，扯蛋，解决不了实际问题！
那么，桥梁是什么呢？ 且听下回分解..........
最新回复
sanren (2008-9-24 17:47:32)
qianjinsong (2008-9-26 09:28:32)
呵呵，学问好像很大。
steven9240 (2008-9-26 12:33:27)
Learning内容符合需求后，课程结构是否可以实现个性化进度？课程表现形式是否简单，有吸引力？
在推广e－Learning过程中的策略是否得当？
我看到的是多数实施效果一般，少数特别好。好的东西要有合适的人去做。呵呵
刘新富
qianjinsong (2008-9-27 11:01:43)
1.即使有了好的内容，如何让其知道，如果他觉得和他无关，内容好和不好没有区别；
2.如果内容是迫切需要的，一段文字还是一段非常吸引人的动画，对其来说是一样的，也没有任何区别。
所以，Learning的推行还是必须放在公司的大环境来考虑，必须和公司战略结合，和公司人力资源体系结合，和人才管理和绩效结合，必须和个人的技能结合，不能孤立的看。
其实，IBM、GE、Cisco、HP、Vodafone等国际巨头们利用e-Learning进行学习和培训达到很高水平，也节约了大量培训成本，在这些巨头应用e-Learning的过程中，不仅Learning成为强有力的一种高效学习手段，而且强调基于工作和协作的混合式学习，学习已实质内化到业务模型中，为业务提供强有力的支撑，如图：
qianjinsong (2008-9-27 11:07:13)
qianjinsong (2008-9-27 11:31:27)
image002.jpg
上图乍一看好像很复杂，其实也简单，举例子来分层次说明：
1.根据业务需要以及管理高效性，公司分成若干体系，每个体系下又有若干部门，每个部门会根据业务要求配备若干人员，这些部门和人员在业务运行过程中形成若干业务流程，这就是“业务流程构造”；
2.业务流程结构中对每个团队或个人的能力都会有不同的要求，比如销服体系的销售经理角色，需要具备销售能力和管理领导能力，其中每种能力根据实际情况可以继续细分(如销售能力包括知识和销售技巧，知识又包括公司知识、市场知识、技术知识等，技术知识还可分为产品、常见问题处理等等)，这就是“能力技能模型”，每种角色都会有对应的能力模型，可能简单也可能复杂；
3.根据能力模型的要求，已经是销售经理或想成为销售经理的同事可以自己在系统中评估（自评估），也可以由业务主管直接评估，评估完成后，系统会明确告知你离合格的销售经理的差距，如你的“沟通能力”只有50分，而且你的“实战经验”能力只有30分（满分皆为100分记），这就是“技能差距分析”。
4.于是系统会根据你的技能差距，自动推荐你参加各种形式学习活动（混合式学习），如：“沟通能力”不够，需要去学习网络课程“高效的沟通技巧”，也需要和资深专家面对面交流，还要参加由公司组织的“如何更有效沟通”教室授课等等；“实战经验”不足，需要学习各种相关“案例”，案例可以是一篇文章，也可来源于小组讨论分享，更会是工作中实践等等。
在这个过程中，一是很多活动依赖于物理资源（教室、教师、导师、工作时间等等），二是这么多学习活动如何进行管理、引导、监督、有效共享？如何从对工作帮助上考察最终的学习效果？传统的方式需要付出大量工作，且非常繁琐，有可能结果不客观或误差很大。而e-Learning系统可帮助各种培训和学习活动不过分依赖物理资源，实现最大共享，并且使很多学习过程自动化，提高学习效率和学习的传播速度，特别是使得业务和学习真正紧密集合起来(因为最终的学习结果由业务评估和反馈)。
根据业界经验表明e-Learning实施的关键点：
1．e-Learning应该以业务为导向。e-Learning是为业务服务的，如果失去了业务这个支撑，就失去了存在的价值。作为组织来说，所有的活动都是让业务开展的更好，包括培训和学习，一个好的e-Learning系统，应该完全融入公司的业务模型，和整个业务融为一体，而不是孤立的，不是为了学习而学习，如果是这种系统它很快会死掉。那这里e-Learning和业务的联系点在哪里呢，个人认为就是业务对人的能力要求模型（比如领导力模型），e-Learning有能力模型关联建立和分析的功能，然后根据能力模型要求更快更有效率地提供多种方式的学习和培训，最终提升个人能力，从而对业务形成巨大促进。
2．e-Learning应该争取业务层的最大参与。举个简单的例子，最清楚员工差距的莫过于该员工的主管了，而不是培训中心的老师，而且主管可以利用e-Learning系统进行更高效的培训，并结合业务对学习和培训结果进行更有效的追踪和分析。在e-Learning应用体系中，一线主管或骨干应该参与进来，把培养员工作为自己的任务，而且e-Learning对他们来说是一种更好更有效率的培养考核员工的方式。
3．e-Learning应该能最大程度利用现有资源，并且管理好这些资源。一方面，在组织的发展过程中，其实已经积累了相当的培训和学习资源，e-Learning系统应该能够最大程度的利用这些资源（如各种教学胶片和教学录像）；另一方面，目前很多课程或资源（如许多国际著名工商管理学院的项目管理、领导力、销售技巧等等）已经按照国际标准（AICC/SCORM/IMS/IEEE）进行标准化，e-Learning平台应该能直接利用和发布。
4．e-Learning应该能管理和利用多种学习和培训手段。其实学习的方式有很多种：面对面交流的研讨/分享，教室上课，blog，wiki，会议，网上学习等等，这些学习方式应该都能最大程度的被e-Learning系统管理、利用起来，从而最终形成全方位的学习支撑。
5．e-Learning的推广是一个复杂系统的工程，自上而下的力量比较有效。实质上，e-Learning的三要素中有个核心要素：人/组织，当然就会和HR能力模型挂钩、和绩效考核挂钩，而且在有些组织中还和现有的学习习惯冲突非常大，所以e-Learning的实施推广需要勇气，需要公司领导层的大力支持。
另外，e-Learning的推广也应该遵循“总体规划，分步实施；效益驱动，重点突破”的原则，变大为小，变繁为简，水到渠成。
qinyu (2008-9-27 12:59:11)
qinyu@online-edu.org
我帮你传上去。
qianjinsong (2008-10-06 23:15:46)
qinyu (2008-10-07 09:54:29)
前半部分建议在图上加上目标管理，现代企业内外环境变化很快，企业商业目标改变一切都会改变，组织结构和业务流程都会跟目标的变化而变化。再往下依次都有目标的分解，组织目标、部门目标、团队目标、个人目标，无论在绩效评估还是在学习环节都能看清要达成的目标。
能力技能模型是最关键的，难点在于技能差分析，目前看来只有360°评估最接近真实，而且最后总要的是要做形成性评估。没有好的系统支持是很难做到的。
绩效评估是找到问题，开出的药方就是混合式学习，这点我非常同意。作为混合式学习实施而言，LMS是最重要的，建议后半部分用LMS取代e-Learning，毕竟大家对e-Learning多局现于在线学习的范畴。
以上是一点看法，欢迎继续交流！
mark (2008-10-08 13:30:06)