eLearning心法第188讲：
凯创企管在九月底举办「开拓教育训练的新境界」研讨会，两位主讲者张震球和林文兰女士，都是在外商公司服务多年后，才从事顾问服务业务，接案两年下来，他们对外商和本土公司教育训练环境的不同，有极为深切的感受和体会，也针对两者间的落差，搭建起将外商经验成功落实到本土企业的桥梁。
在台外商的管理制度完全沿袭总公司，不但有完整且明确的工作说明，并每年订定绩效目标，主管依据工作说明和绩效目标，来确认每个员工所需发展的新技能，HR单位再据以订定全公司训练发展计划，最后还要追踪训练落实的程度和效果。由于外商公司的管理思维和制度全球一致的，也就形成共同的工作文化和默契，使得上下一体，能有效沟通，达成业务上能快速行动的竞争优势。
外商公司对于新观念和课程的引进，一定是由最高主管学起，例如HP公司要策略性引进顾客满意课程时，第一次开的课程，一定是由公司内最高阶的主管参加，由上而下带动全员学习的文化，由于主管在工作和学习上，以身作则，也就自然而然变成部属学习的典范。
但本土企业的管理模式跟外商有很大不同，工作说明与绩效目标几乎都是隐性的，除了销售部门外，其它单位很少采用目标管理的手法，所以很难用由上而下的命令方式，来要求员工参加训练，更糟糕的是，高层主管不习惯先接受训练，甚至以各种借口逃避上课，管理顾问公司最常看到的，都是中低阶员工先受完训后，在问卷上写到：「我真希望我的主管也能来上这门课。」，很可惜的，这一天常常是遥遥无期！
凯创的两位顾问发现：「本土企业的主管，因为不习惯先学，对自我的要求也不够，又缺乏典范可依循，也就很难成为员工的典范。」，为弥补此缺憾，他们在为本土企业设计教育训练方案时，就无法只讲观念和原则，而必须深入细节，设计出实务作业进行时的模板。
例如某公司委托他们作「人才甄选制度的强化」项目时，他们除了透过课程讲述基本理念外，为改变甄选员既有的行为模式，还要重新设计甄选新进人员的面谈流程，提供甄选人员面谈新人时，所询问的问题题库，甚至还要拍摄录像带，展现出具体且清晰的典范角色工作模式，以强化新任甄选员的行为效果。为何要做到这么细？就是因为本土企业员工缺乏既有的典范可依循。
三十多年前，台湾经济刚起飞时，我大学毕业，进入当时生气蓬勃的中山科学研究院工作，跟我同时进去的，还有许多清华、交大的毕业生，当时中科院的设备、图书、办公环境都是一流的，唯一痛苦的，就是我们没有人带领，缺乏可以观摩和引领我们的典范，以致每个人都在自我摸索中成长。
没想到过了三十年，年轻人在工作职场里，还是缺乏典范，这跟东西方经济发展模式有关，西方的工业文明，从瓦特发明蒸汽机开始，两百多年来，是逐步稳健踏实的发展，而台湾则是在四十年内猛追强赶，加上外在环境和技术快速的变迁，因此软性面的管理制度和文化，无法像西方那么精致和落实，对管理者的培育、纪律建立和工作要求上，也就不够清楚和严明。
另一方面，中国的「做官」文化，也无形中影响者管理者的行为，多年媳妇熬成婆，好不容易当上主管，很自然的，会想轻松一下，工作能少做点最好，新课程能不上就不上，加上会议增多，跟外界的业务联系又不能断，还要争取上级主管的青睐，时间难以分配之下，就会把工作转给员工做，若如此，表面上主管得到好处，但却失去最宝贵的自我精进的机会，主管若无法从实务中累积经验和视野，不但难以成为员工的典范，也更难赢得部属真心的尊敬和信任。
做主管其实有特权，不想要辛苦的准备简报，不想要上课，不想担心别人对自己表现的批评，都是轻而易举的事，但，真正聪明的主管，是不会放弃自己的专业的，像资策会教育训练处的李处长，他不论工作再忙，都一定要在处内对外开办的训练中，讲授新课程，他藉由不断的演讲和教课，持续累积专业上的新知，也趁机了解学员和市场的变化，实力获得部属和外界的真心肯定，更因此争取到许多新大型项目，这是他严格自律下，所达到的成果。
最近看美国管理大师Tom Peters的网站，他不但采用最新的网志格式来发布心得，同时也提供RSS订购服务，看他这么有名的人，还每天写上好几则读书心得，从网路上可发现欧美的人士，虽然成功了，依然努力不懈，以学习和发表新见解为乐，像李处长和国外成功者的敬业和自律精神，都是本土主管最佳的典范。