外包市场改变人力资源职能

　　对于一些人力资源管理人员来说，人力资源外包是他们融入公司经营的良好机会，而其他的人力资源管理人员则要承担起监督公司同人力资源外包供应商之间合作关系的责任。但有一件事是肯定的：当公司单个人力资源员工为他们的新职能做准备时，公司文化应该引导这些员工适应这种变化。
　　
　　第一个吃磅蟹的人可能会经历令人激动的冒险过程。但就像布尔所说的那样，有时候最好是欲进先退，从其他人那里学习一些失败的教训。
　　因此，当一些公司率先把繁重的人力资源管理流程工作外包出去的时候，联合利华公司负责人力资源职能转变的资深副总裁布尔只是关注着那些公司的进展。那些公司在将人力资源外包后不得不竭尽全力使公司人力资源部门的老员工们能够像公司战略要求的那样进行思考和行动，而不少老员工根本就没有做好这方面的准备。
　　因此，在去年联合利华同全球知名的管理顾问与技术服务公司埃森哲（Accenture）签订一笔7年价值10亿资金的人力资源外包协议前，这一生活消费品巨头已经为它的1000名人力资源管理人员提供了正规的人力资源培训。总部位于伦敦和鹿特丹的联合利华公司在世界范围内拥有20.9万名员工。
　　布尔说：“我们知道公司的人力资源管理一定会出现一些变化，同时希望公司的人力资源管理人员明白：他们未来在公司中的职能将会同他们过去整个职业生涯中所行使的职能有很大不同。”
　　调查显示，平均来说，一个雇主在完成人力资源外包后可以将它的人力资源工作人员数量减少54%。随着人力资源外包市场逐渐成熟，更多的雇主正在采取一致的行动评估留下来的人力资源员工的技能并提供培训，以便他们能够适应在新组织内的职能。
　　许多人力资源管理者们从来没有站在战略的高度上考虑过他们的工作是如何影响到公司效益的。现在雇主们认识到：如果它们的人力资源外包计划要获得成功，人力资源管理人员掌握这样的技能就变得至关重要。曾任美国国际纸业公司人力资源运营主管，现任薪酬主管的马克·阿扎列罗表示：“公司需要为多年的雇用合同支付数百万美元，我们要确保公司雇用到了合适的、具备所需技能的员工。”
　　联合利华公司人力资源研究院学习部主管克里斯汀指出：“但公司无法让一名人力资源管理人员在一夜之间就能够掌握这种对公司经营的洞察能力，这就是为什么面对人力资源业务外包问题时，类似联合利华、国际纸业和杜邦这样的公司会共同努力重新定义人力资源员工所需技能的原因。”
　　对于一些人力资源管理人员们来说，人力资源外包将会为他们更好地融入到公司经营中提供机会。而其他的人力资源管理人员则要承担起监督公司同人力资源外包供应商之间合作关系的责任。相关人力资源专家表示，因为无法改变，一些人力资源员工需要考虑辞职或是被辞掉。
　　美国AT&T公司的人力资源主管琳达·梅里特说：“这是公司对人力资源职能的期望发生转变的结果。” AT&T在2002年与Aon人力资源服务公司签订了一项长达7年的人力资源外包合同。
　　一家公司如何做出改变取决于其本身的文化。布尔认为：“联合利华选择了一个更为正规的人力资源培训方式，培训从最高层人力资源管理人员开始，然后向下逐级提供培训。如果联合利华能够在不降低人力资源服务水平的情况下，最终实现将人力资源员工的数量从3200人缩减到900人的目标，那么人力资源外包改革就成功了。”
　　国际纸业的公司文化注重发展员工能力，它决定改变公司人力资源管理人员的职业技能；杜邦公司采取了一种非常规的方式，将公司其他部门中具有商业导向的员工充实到人力资源部门。
　　外包顾问公司NelsonHall分析师海伦认为：“没有唯一正确的答案。只要公司选择了可以解决这类问题的方法，那么这种方法就是正确的。如果它们希望成功实施人力资源外包计划，就需要面对和解决这样的问题。”
　　
　　正规方法
　　
　　布尔说：“早在2001年，联合利华的主管人员就讨论过公司需要变革人力资源管理。因为公司业务布局分散，因此公司经营中存在太多的系统，同时也没有相关的标准。”
　　但是，联合利华需要时间决定是采用人力资源外包供应商的模式，还是尝试共享服务模式。公司在2003年前决定了采用人力资源外包的方式，但无论联合利华采用哪种模式，人力资源管理人员们的角色都将会改变。
　　联合利华人力资源主管罗谢尔说：“公司有为类似财务和市场营销这类部门提供职能培训的传统。我们知道人力资源变革即将发生，所以人力资源领导小组表示：‘让我们找到在未来人力资源开发中所需要的专业技能吧’。”
　　布尔和公司人力资源领导小组中的其他成员着手定义人力资源商业合作伙伴未来在公司人力资源管理中所扮演的角色。他们向一线人力资源管理人员征求对人力资源部门有哪些期待，并通过分析找出人力资源管理人员所欠缺的技能。
　　布尔说：“我们发现在公司发展问题方面，人力资源管理人员所知甚少。联合利华公司认识到如果同人力资源外包供应商签订HRO 协议，那么解决这一问题就变得至关重要。”
　　这意味着人力资源管理人员必须了解他们对于公司经营的影响、如何应对变化，以及如何充当好公司咨询顾问的角色。这说明人力资源管理人员不再需要处理人力资源行政管理工作，而是要利用自己的专业知识为其他部门的经理人员提供人力资源数据，帮助他们制定方案和实现经营目标。
　　布尔举例说：“如果一个经营部门准备启动一个新项目或投产一个新产品，人力资源管理人员就需要参与其中，提供项目运行所需要的人才需求和储备方面的数据和意见。”
　　罗谢尔表示：“在国际顾问公司Mercer Delta 的帮助下，联合利华创建了四个课堂教学模块。前两个模块主要针对人力资源职能的转换和对商业经营环境的理解。”
　　他说：“第一个模块中提供了商业管理方面的相关文章；在第二个模块中，参与者可以通过真实和虚构的商业案例重点学习组织设计和企业诊断；第三个教学模式重点关注变革管理；第四种模式则侧重咨询技能的学习。”
　　布尔指出：“联合利华启动了一个历时9天的培训项目，公司人力资源员工获得了一个自我教育和为不可避免的职能转变做好准备的机会。”
　　他补充说：“通过提供专业的人力资源培训，我们向公司的人力资源管理人员传达了这样的信息：公司会为他们提供留在公司的最佳机会，但是他们应该了解在将来需要停止做哪些工作。”这种做法意味着过去习惯于整天处理员工福利要求的人力资源管理人员们现在要学习新技能，否则就会冒失去工作的风险。
　　联合利华最初为它的前100名高级人力资源管理人员提供了这些培训课程，并最终将培训范围扩大到400名员工。

　　罗谢尔说：“在联合利华已经与埃森哲公司签订HRO协议的情况下，公司扩展了培训项目，加入了更多的在线学习。因此，更多的人力资源员工就可以低成本加入到培训项目中了。”
　　她表示：“我们无法为所有的人力资源员工提供面对面的学习机会，因此我们采取了自上而下从培训最高层人力资源管理人员做起的方式。”
　　联合利华2006年人力资源培训项目的全部费用为314万美元，预计今年会下降一半多，明年降为三位之一。公司还将为高层人力资源管理人员提供高级课程，为新员工提供人力资源定位方面的培训。
　　
　　掌控不同技能
　　
　　作为率先采用人力资源外包服务的公司之一，国际纸业缺乏学习他人失败经验的条件。
　　然而，在同2001年与翰威特（Hewitt Associates）咨询公司签订了长达10年的HRO协议后，这家公司开始着手为它的300名人力资源员工重新定义他们在新组织内所需的技能。
　　
　　公司前人力资源部主管阿扎列罗说：“公司认识到需要在两方面重新定义人力资源的管理技能。”一方面，公司需要有一个人力资源团队负责管理与外包合作伙伴的关系；另一方面，像联合利华一样，公司需要人力资源管理人员能够成为其他部门一线经理们的合作伙伴。那意味着他们要有能力监管经营项目实施所需的员工队伍规划和人力资源开发，他们必须能够将自身的工作同公司的经营业绩联系起来。
　　阿扎列罗指出：“幸运的是，国际纸业在1990年代中期已经做了大量这方面的工作。”
　　为了能够让将要负责监管外包关系的人力资源管理人员做好准备，阿扎列罗和他的团队与公司其他部门中曾经参与过外包工作的员工一起确定这项工作所需的主要能力。他们列出了15项包括商业敏锐度和人际交往能力在内的能力。
　　他补充道：“对人力资源员工进行能力评估是对他们做年度绩效评估的一部分。类似的，国际纸业在招聘新员工时也会看重应聘者是否具备这些能力。人力资源经理人员也要以员工是否具备这些能力为基础创建员工职业发展规划，以弥补他们欠缺的技能。”
　　他说：“如果员工不具备改变的能力，那么我们就不得不做出痛苦的决定解聘这些员工。如果我们无法改变员工的行为，那么就不得不换人。公司决定在不进行大量集中培训的情况下推行人力资源外包计划，因为这种方法适合公司的文化。”
　　
　　非正规方式
　　
　　同国际纸业类似，杜邦公司通过非正规的方式，依靠变革公司文化实施了人力资源外包项目。
　　2005年10月，杜邦公司同肯沃基（Convergys）公司签订了的一份13年、金额达11美元的HRO协议。
　　杜邦公司负责人力资源和项目管理工作的拉罗说：“我们并没有尝试教会850名人力资源经理人员所需的技能，而是引入具有商务经验的非人力资源部门员工同人力资源员工紧密合作，共同负责起人力资源管理工作。这种做法帮助人力资源部门能够像其他经营部门那样运作，融入到公司的整体经营中。”
　　
　　经验教训
　　
　　雇主们一致同意，无论公司采用何种方式培训留下来的人力资源管理人员，他们都需要了解这类培训并不是一次性的。
　　联合利华人力资源研究院前主管罗谢尔认为：“公司应该以对待其他经营部门同样的方式对待人力资源部，在公司发展战略发生改变时更新员工的技能。”
　　她表示：“因此，联合利华会定期对人力资源团队的技能进行评估，查看哪里需要提供新的培训。借助在线网络培训，公司希望人力资源员工能够迅速应对商业趋势的变化。联合利华的培训方法是‘无限学习’。”
　　雇主们认为，另一个挑战是要确保人力资源管理人员们具备成为公司商业合作伙伴的技能。
　　为了应对这一挑战，许多公司正在为员工扩展自我服务选择，但这还远远不够。
　　阿扎列罗说：“可能有人曾经告诉你外包将会导致所有行政管理活动的终结，但我要告诉你的是：这种情况永远也不会发生。”
　　
　　作者：By Jessica Marquez
　　出处：《Workforce Management》2007年3月26日
　　编译：符佳林