【案例】| 京东:组织隐形资产&个体知识IP

组织发展的过程中,因人员流动而导致的经验流失等同于企业隐形资产的浪费。在京东内部众多的关键岗位中,以供应链前端采销经理岗为例,长期的电商实践,历练出一支敢打硬仗、能打硬仗的优秀作战队伍,积累了非常丰富的实战经验。这些丰富的经验如果缺少梳理、萃取与沉淀,在组织内部犹如散落的珍珠,很难实现系统化的经验传承与人才培养。
以萃取关键岗位最佳实践为底层技术,京东大学-供应链学院逐步探索出一套“盘活组织隐形资产,打造个体知识IP”方法论。
 
1、描绘知识图谱
绘制知识图谱是根底,其过程如同打造并填充定制衣橱的步骤,一个具备实用功能的衣柜,分别会设计挂衣区、裤架区、斗柜区等,依据不同功能分区进行合理布局,才能将功能发挥出最大价值。同理,只有在有序的知识框架之下,才能为后续的知识取用与更新迭代打好基础,还能避免知识的重复输入。针对组织内某一关键岗位,通常依据岗位胜任所需,描绘知识图谱关键3步骤为:切任务、剖能力、理逻辑。

切任务

知识的价值体现在是否能够帮助关键岗位完成典型任务。以京东商城的关键岗位—采销经理岗为例,采销经理的典型任务可概括为三个关键词:“进销存”, 基于“进销存”的任务逻辑,再进一步切分出若干典型任务,如:生意规划、品类管理、营销策划、供应商管理、库存管理等。任务的切分逻辑应符合MECE原则,即“相互独立、完全穷尽”。

剖能力

在典型任务的基础下,剖析该岗位必须具备的能力有哪些?并最终以知识和技能的方式体现以采销经理岗的“营销策划”这一典型任务为例,完成典型任务所需具备的知识与技能有:用户分析(技能)、营销策略制定(技能)、与品类相关的产品属性与价值(知识)、须规避的法律风险与规则(知识)、京东内部营销制度(知识)等。这其中知识模块的颗粒度大小,则依据适合的学习方式来切分。如:品类相关产品属性与价值、法律风险与规则等知识类内容,适合采用轻量化线上学习方式,以微课方式进行传播。对于思维技能类课程,需要进行现场练习及反馈,则更适合以线下的方式展开。

理逻辑

由知识与技能构成的各项能力并不是独立存在的,它们之间的逻辑关系决定了学习相关知识与技能的顺序。举例来说:对于一个新晋采销经理岗而言,先学习营销推进与执行,并且在其熟练掌握了此技能后,再学习营销策略制定,这样的学习路径会让学习者感觉更加得心应手,因为他已经储备积累足够多的实践案例并且思路相对更开阔。
 
2、提炼组织经验
有了相对基础的知识框架,结合时下广泛流行的经验萃取技术,我们将摸索出的提炼组织经验的步骤归纳为三点:找对人,配对组,引对路。

找对人

“找对人”要解决的问题是针对待开发的课程,到底谁适合来开发相应的业务实操课程?课程开发者应该具备什么样的特征?是管理层还是资深骨干?业务经验是否足够支撑课程开发?经多次项目实践,我们总结出专业力课程开发人员的三个必备特征:

司龄:司龄长短意味着对于业务深入理解的程度。经过多次萃取经验实践,我们将司龄经验的时长界限在3年及以上,处于飞速发展状态下的京东,采销经理3年所沉淀的实践经验比同等时间下传统零售行业积淀的经验要多丰富的多。

职级:职级过低很有可能其看待业务的视角过窄,开发者需要站在一个相对广阔且有一定高度的视角来看待业务本身。

动力适配:京东内部有3000+兼职讲师,他们来自于各业务部门骨干,除做好本职工作外,需要付出额外的时间投入课程开发、备课讲授、内容迭代。2-3天烧脑的课程开发外加后期不断的课程试讲、打磨、迭代。没有一定的意愿度是很难坚持的。

配对组
找到合适的课程开发人选后,快速组建开发小组,围绕知识单元(即业务场景)开发课程。通常,一个课程开发小组以3个人为宜。人数过多会导致部分课题组成员参与度过低,人数过少又会导致思维局限,降低课程质量。此外,组建开发小组还需考虑到经验纬度、品类差异,男女搭配等因素。

引对路
以“课程开发工作坊”的形式,集中智慧进行课程共创,将这些业务骨干头脑中的经验变成课程,围绕“定位课程、开发内容、设计教学、制作课件”四个环节,展开2-3天的引导工作坊。由京东大学内部引导师输入课程开发工具方法,协助课题开发小组成员共创,集中火力开发课程,引导师与各小组共创之下,能够同一时间产出8-12门3小时左右的专业力初稿。产出成果包含:讲师手册、授课课件、实践案例、授课试题。


 

 

 
3、打造个体知识IP

课程开发出来仅仅算是迈出了万里长征的第一步,开发的课程对于培养专业人才的实用性与适用性需要通过不断检验和优化。此外,业务不是一成不变的,如何调动开发课程业务骨干持续打磨迭代课程内容,使课程的内容能够跟得上业务的发展变化是一个关键挑战。针对采销经理岗位萃取并开发出的系列专业课程,为此我们特设立“电商先锋讲堂”平台,面向内部所有对电商业务感兴趣的伙伴,每周以公开课形式面向全员开放报名。让课程传播起来,让知识流动起来

除线下分享渠道外,我们提出“打造个体知识IP”的口号,借助内部直播平台,颠覆以颜值征服观众网红直播模式,转向以专业为王模式,凭借自来水安利的好口碑,俘获内部广大学员,打造专业知识IP 。每一次点击、每一条留言、每一个提问都是对前期课程开发者的认可与鼓励,这些业务骨干能够在赋能的过程中,获取课程反馈,收获知名度和美誉度。同时也对他们提出了更好的要求,从课程课程适用性与适用性层面,反向激励业务骨干不断打磨迭代课程。

 
4、完善配套机制

上述环节的有效运转,能够有效保障组织经验在流动的过程中,逐一被盘活,同时通过完善配套机制,能够有效保障上述环节的循环运转,实现由以人驱动转变为以机制驱动。将相应环节拟补充完善至讲师培训相关制度与课程管理制度中,将“经验萃取技术”作为内训师银牌级别必修课程,实现讲师认证的同时要求同步产出相应业务课程。以此达到既有课程产出,又有经验传承的目的。

此外,为把控产出的课程质量,在版课程管理制度中,融入课程评审环节,让内部所开发的课程经过内部专家的评审,以及目标学员的考验,最终评审通过的课程将融入到前面谈及的知识框架中,实现知识生产闭环。并且,所产出的知识课程也将作为后序讲师内认证的必修环节之一,即为必需赋能在库课程,一方面降低了后序讲师二次开发课程的难度,另一方面,让知识资源实现二次、三次传承与优化。

知识是一种资产,只是这类资产不像办公楼、硬件设备等实物资产那样可见,但它可传承性及价值创造性远远超过那些显性资产。 盘活并传承组织隐形资产,从前端知识框架体系搭建之初即要清晰界定各类知识的切割面,才能有效避免后序知识开发的重复浪费。另一方面,只有让开发出知识像水一样在组织中流动起来,才会发挥出其最大的价值

作者:供应链学院李寅双

原题:《盘活组织隐形资产,打造个体知识IP》

来源:京东大学(ID:jingdongdaxue)


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