你做的也叫培训?看看人家腾讯的培训“小项目”~~

差异化培训短期内急需解决的场景化管理问题,就问你怕不怕?腾讯不怕!!

腾讯上海分公司人力资源中心如何用产品经理思维设计的“GPS”小项目,完美解决了这个问题!今天小编就带大家了解一下这个培训项目~~~


腾讯公司的培训架构包括腾讯学院、二级培训(事业群BG)和三级培训(工作室群),腾讯上海分公司所开展的培训属于二级培训,需要覆盖上海分公司多个事业群。区域业务对培训的需求有其特殊性,一方面,要满足区域业务的一些具体需求;另一方面,培训项目大多自下而上,需要牵引。

因此,分公司在设计一个培训项目时,需要考虑区域的特殊需求,以及如何用差异化的项目助力业务。为了提升腾讯上海分公司基层管理干部和储备干部的管理能力,在经过一系列访谈和对过往区域培训进行思考之后,设计了“GPS”(Gain,Platform,Share)项目——它也是一个学习平台。


 

多聊,勤看,需求一目了然

一个完整的培训项目通常包括以下步骤:挖掘业务需求、设计完美体验、整合优质资源、实施带动转变、评估复盘成果。上一步的完成好坏会直接关系到下一步的实施效果。为了走好该流程的每一步,我们利用产品化思维去设计、运营项目。

首先在调研方面,要具备产品经理的思维。在前期调研中,我们邀请了业务侧的产品经理,给培训项目组讲授了产品设计的理念和工具。

为了挖掘出全面、真实的业务需求,我们选择了个性和参与度差异较大的学员进行访谈。访谈对象既包括善谈的,也包含不善谈的;既有积极参与各种学习的学员,也有不积极的。

在访谈过程,我们尽力营造休闲轻松的访谈环境,比如和被访谈者一起喝咖啡,吃午餐。访谈的形式也以聊天为主,而不依赖调研问卷。同时,我们引导被访谈人讲故事,从故事和回答中发现需求,而不是问出需求。

 
 

比如,谈到社招新员工的融入问题时,要让被访谈人讲几个具体事例。不仅如此,我们也会用一些谈话技巧去“套取”学员的真实需求。

 
比如,如果问学员,对以前参加过的项目不满意的地方是什么,通常得到的都是比较含蓄的回答。
 
而如果问“你觉得参加以前的培训项目的最大收获是什么”,就可以对比回答,从而获知学员对培训项目不满意的地方。
 
 

 

我们还进行了全面的观察、分析以获得精准的业务需求。在访谈中,除了基本信息,我们也会去了解被访谈对象目前的处境——业务情况、考核情况、团队影响力等等,以此来验证哪些需求是真实的,哪些是敷衍的。

最终,我们将所有调研结果汇总,发现之前的培训有以下问题:

  • 首先,学员经历过的培训项目内容很丰富,但实践机会少,尤其是领导力培养项目;

  • 第二,因为培训覆盖的人群来自公司各个业务部门,需求不一,导致培训不聚焦;

  • 第三,领导力培训项目大多在深圳,其他地区的学员无法参加所有的集中学习;

  • 第四,由于时间有限,无法将项目中的一些理论知识和技能进行充分讨论与实践。

调研结果显示学员的需求是多样的。例如,学员很有兴趣探讨发生在身边的故事、案例;很多基层管理干部会混淆绩效管理和绩效考核,以至于忽略日常的绩效管理,而只关注一年两次的绩效考核,换句话说,他们需要加强对绩效管理的认识;同时, 由于业务垂直向总部汇报,分公司基层管理干部有强烈的跨部门交流的需求。


 

搭伴做教练,取长补短
 

针对上述调研的诸多问题和需求,我们确定了“GPS”学习平台的目标和定位。

“GPS”项目以通过小组学习交流,解决短期(6个月)急需解决的场景化管理问题为目标。具体的场景化管理问题,大部分是由HR引导师通过前期的访谈加以甄别得到。

在随后的小组学习中,学员也输出了很多有价值的场景化问题,比如如何带好一个博士团队,如何管理强势女下属,如何让小组的会议更有效,等等

该项目的定位为,激发学员对管理问题进行思考的学习分享平台。因为从学员的角度来讲,在这个学习平台上,社交的需求也许比其他学习内容更重要,我们没有回避这个现实问题。同时,随着项目推进,我们也发现,很多棘手的管理问题不是参加一两次探讨就能够解决的,而其他同学的提问和建议会激发学员的思考。

项目的培训内容主要包括小组学习、内外部课程和总监面对面辅导。小组学习采取了同伴教练的方式,即小组成员轮流陈述管理或者业务挑战,小组的其他成员以教练的方式提供建议或指导。

在前期的调研中我们发现,大家乐于探讨一些场景化的管理问题。其次,这种方式能更好地解决一些没有前车之鉴的问题。以前的小组学习,是找一个级别更高的总监或总经理分享。但互联网行业变化太快,总监们也不一定经历过类似的管理场景,因此我们让每个学员来做教练,在做教练启发他人的同时令自己也有所启发,从而找到行动方案。

在每次的同伴教练小组学习中,我们让大家用两小时讨论两个管理问题,讨论分为三轮:

第一轮,大家轮流提问,由一个学员提出一个自己感到困惑并想尽快解决的场景化管理问题,小组其他成员做教练追问。比如上文提到的如何领导强势女下属的问题,小组其他成员利用WORM提问法(即Why, Obstacles, Resource, Methods;为什么,困难和障碍,资源,方法),激发提问学员的思考:

  • “为什么你觉得管理男女下属不同?”

  • “你的管理风格是什么?”

  • “你在管理女下属时的障碍是什么?”

  • “在以前管理男下属时发生过吗?”

  • “你需要哪些资源解决这个问题?”

  • “下一步你打算怎么做?”…

这些问题可以帮助提问者思考、确认问题出在哪里,如何利用各种资源加以解决。也许真正的问题是其管理风格的问题,而非管理男女的问题。

第二轮,问题提出者整理大家的问题,并现场作出一个行动计划。
第三轮, 给建议。在这一轮中,小组成员给出一些建议,然后提出问题的学员据此完善行动方案。


缴纳承诺费,提高学习积极性

考虑到学员的成熟度和教练能力,我们设计了详尽的工具包,包括如何提好问题等方法。并且,为每组设置了一个HR引导师,由他们把握讨论过程,确保学员能够问出好的问题,从而启发学员,使他们制定出有效的行动方案。

在培训期间,我们穿插了“故事的力量”和“团建之道”定制课程。这两门项目专属课程都是在前期的访谈中挖掘的。一门来自外部,提高学员汇报与激励团队的能力;一门是内部设计的课程,满足学员提升团队组织氛围的需求。

在项目的运营机制上,我们要求小组学员交纳一定费用作为承诺费用,每缺席一次就扣除一定费用作为小组活动经费。最后,根据出勤次数和分享次数积分作为评选优秀学员的参考数据。

基于互联网公司的快节奏,我们在设计项目时将其尽量做到轻度,但对HR来讲,这却是一个重度项目。比如,我们在项目开营前对每组的HR引导师进行了访谈技巧及引导技巧的培训,并设计了工具包供大家随时浏览、练习。在每月一次的项目组例会上,让大家对在小组学习中可能遇到的问题进行及时交流。

在评估后我们发现,第一期“GPS”项目的学员参与率达到70%以上,5个月的学习时间内,大家讨论了25个场景化管理话题。

在对项目进行评估时,我们没有采用传统的评估表,而是让学员根据学员自查表(见图表)给各自的Leader写了一封信,信中内容包括:当初提出的需解决的管理问题、学习过程中的收获与思考、行动计划实施情况、问题解决结果,以及下一步计划等。


图表 学员自查表

 

“GPS”项目自2016年开始实施,至今已经运营了两期。每期覆盖上海分公司基层管理干部40人,历时5个月,包括每月一次小组学习以及两次课程学习。在起初调研和之后的运营过程中,我们不断回归项目需求,调整方向和目标,使项目逐步贴近学员的需求。


作者 | 杜军  腾讯上海分公司人力资源中心高级培训经理

来源 | 《培训》杂志3月刊

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