【案例】| 中国移动:发挥内训价值,助推业务发展

      在公司的教育培训工作中,撬动培训价值的核心因素之一,无疑是课程和师资的建设,为了确保课程师资能够最大程度的支撑一线快速变化的业务需要,中国移动从2007年开始,建立了自己的内训师队伍。

 

中国移动内训师队伍经过几年的发展,不断的壮大,在现在移动50万的员工中,大约每25个人中就有一个是内训师,他们能够登上讲台为企业经验的传递和知识的传播作出贡献。

 

搭建企业教学大平台,内训师队伍管理概况

 

中国移动内训师队伍是自下而上逐步建立的,2007年,部分省份着手建设自己的内训师队伍,储备省级内训力量;2010年,集团公司搭建体系,并选聘了第一批集团级内训师;2012年,进一步扩展层次,选聘了第二批集团级内训师;2013年,塑能力,开展了对内训师的赋能培养;2014年至今,重新规划,明确角色任务,完善内训师发展体系,并逐步推动实现全集团一体化。

 

 

面临挑战,启动项目

 

经过发展,中国移动内训师培养取得了一定的成绩,当然同时也面临着一些困惑和挑战。挑战主要来自于三个方面:

1.组织需求:公司战略业务发展需要更多来自内训的助力;

2.队伍需求:随着队伍壮大,内训师培养需要系统性、创新性的提升;

3.个人需求:工教矛盾凸显,全集团内训师队伍与能力参差不齐。

这三点挑战,激励着我们不断地探索,推动着我们去完善内训师培养体系,打造一支高素质、复合型的内训师队伍,助力公司业务发展,这就是中国移动内训师体系化培养项目的立项需求。

 

 

内训师体系化培养项目探索

 

【项目设计原则】

在集团公司人力资源部指导下,中国移动内训师体系化培养项目于2014年年底正式启动,经过两年多的发展,也取得了一些体系化的成果。基于三点挑战和需求,我们设定了项目运营的三个原则。

1.在组织发展层面,希望通过内训来推动组织经验萃取,培养关键人才队伍, 支撑战略落地,助力企业发展。

2.在队伍发展层面,希望通过内训师队伍建设,整合培训资源、推动协同共享;

3.在个人发展层面,希望通过这个项目来帮助内训师自身提升专业能力。

基于项目运营的三大原则,集团公司、移动学院、各个业务单位及内训师代表多方参与,充分协同,通过需求访谈、调研、专家研讨等方式深入探讨项目的主体方案设计。

 

【项目设计方案】

项目运营的整体方案分为四个层面:

第一,明确内训师队伍的定位;

第二,围绕定位来建立“选育用留”机制;

第三,围绕“选育用留”机制对内训师队伍进行分级分层培养;

第四,学以致用,推动将内训成果转化成能够助力企业实践的研发成果。

 

明确定位:建立TDFC角色任务模型

围绕着内训师在企业培训工作中发挥的价值,我们为内训师设计了四角色、九任务的TDFC角色任务模型。

 

角色任务模型牵引着内训师从单一授课向资源开发师、建导师以及企业的学习顾问等多元化角色发展。

围绕定位,同时为了提升队伍号召力,中国移动在集团层面建立了内训师品牌——星光讲台。星光讲台包含主品牌和系列子品牌,如内训师直播平台“星播课”,赋能培养项目“星光训练营”等。品牌建设除了为广大的内训师提供了展示的平台,也给了内训师一种家的归属感。

 

建立机制:中国移动内训师管理制度

内训师管理机制主要分为“选-育-用-留”四个方面。

“选”:明确了六级内训师一体化发展路径,而且每一级都有对应选拔晋级的标准,以及量化考核的机制,更有专业的评审团队和选拔程序。同时,为了为内训工作争取更多的高层关注和贡献,移动建立了领导干部特聘通道,推动领导干部登上讲台,这已经成为内训师管理体系中最重要的一支力量。

“育”:我们主要通过授课认证、赋能培养和跨界学习建立提升内训师多元化专业能力的机制。

“用”:一是课程开发与讲授;第二是经验萃取和案例编写;第三是团队建导和催化,用建导的方式来引导团队解决问题达成共识。

“留”:完善内训师管理制度流程及积分考核规则,通过课酬、表彰、奖励式培训等多种方式牵引内训师在队伍中不断地晋级,留在内训师队伍里为企业培训工作做更大的贡献。 

 

培养:多元化的分级培养机制

在建立明确的机制之后,为提升内训师队伍能力,还要进行系统的培养。
 

除了多元化之外,还进行分级培养,从初级内训师到集团级专家内训师,每一级根据角色任务模型都有不同的培养重点。在分级培养机制建立之后,在集团公司人力资源部的指导下,移动学院牵头,组织内训师自主开发了九门系列赋能培养课程,匹配九个典型任务。

 

项目一:线下赋能-星光训练营

星光训练营面授培训,主要强调培训的示范效应和系统性,主要分为三个模块,一是对内训师成长发展提供指引,二是夯实基本专业技术能力,三是结合培训前沿做创新性的提升。为了最大程度提升培训实战效果,星光训练营也设置了“两个带来”的环节,要求每一位参训的内训师都带来一个有益的成功经验和一个棘手难题。在线下培训过程中,我们也会抽出一个模块的时间,组织大家围绕内训师们带来的经验和难题,进行引导技术探讨,并产出实际的解决方案,这些实际的解决方案也将为后续的培养和选育用留的各项工作提供参考。

 

项目二:线上赋能-啄课大本营
 

第二个品牌培养项目是 “啄课大本营”。“啄课”意味着对课程的精雕细啄。课程开发能力是内训师一项最基础最核心的能力,为了提升内训师课程设计开发能力,2016年上半年我们用全线上方式对内训师培养做了一次创新性的探索。

随着移动互联网迅猛发展,线上学习方式也日趋多样,在为随时随地学习提供便捷的同时,纯线上培训可能也会面临自主学习动力不足、学习转化无法深入等问题,运营效果不甚理想。所以我们一直在思考,能否把线下培训的优势引入到线上呢?这也是啄课大本营设计的初衷和创新突破点,把问答、学习、辅导、实践和案例分析等线下培训才会用到的教学方式做到了线上,通过开展MOOC学习、每周的社群学习及学习顾问专业辅导,将线上的培训做到极致。

啄课大本营有三大亮点:学习形式有趣、学习内容有料、学习氛围有伴。

关于有趣:在运营啄课大本营时,首先运用招募加筛选的方式来确定学员,在激发学员学习兴趣的同时也确保了参训学员都是有动力能够学到最后去落实转化的。其次,用微信群来进行社群化运营。为了解决线上学习动力不足的问题,我们在每一个线上学习的环节都做了任务的牵引,同时进行了参与化设计,每一次线上学习都会有任务发布,下一周的线上学习会对上一周的任务进行验收。平时为了确保学员的动力能够一直被激发,我们也在每周的社群活动中设置了奖项和红包激励,周周都有激励,将学员的注意力牢牢吸附在学习内容上。 

关于有料:线上学习主要立足于微课。我们把课程设计和开发按照逻辑主题不同分为了四个主题,每周一个主题,主题下设有必修和选修课程,形成完整的知识图谱。为了确保学习内容能够有效的落地应用,我们秉持“学用结合”的理念,重视“用”在整个学习过程中的重要性。每一门微课都聚焦了一个课程开发的难题,同时每一个难题都给出一套解决方案,而在每一套解决方案的后面,都会跟上一个配套的作业练习来进行检验,帮助学员快速上手DIY课程。每周一个主题,让学员经历从预习到复习,从MOOC到社群,从“看课”到“作业”的明晰的学习路径。此外,还有资深大咖随时对学员学习情况进行辅导和反馈,包括对知识进行锦囊式提炼;运用故事答题的方式对重点、难点知识进行细致讲解,促进理解和转化;对作业内容进行针对性的辅导和答疑解惑等。

 关于有伴:啄课的一个理念是“众筹众学”。每一个知识点都来自于一起学习的伙伴,学员们充分利用碎片化时间系统学习了课程设计开发的知识,积极共享学习笔记和学习心得,热烈探讨课程开发讲授的经验困惑,营造乐享智学的学习氛围,圆满完成了各项学习任务。有伴的学习氛围,也离不开专业运营团队,团队角色包括项目组织与策划、学习社群主持人、分享大咖、系统技术支撑、宣传包装策划与学习社群“炭火”等,不同角色各司其职,协同配合,为学员们量身定制了一段温馨而又充实的学习之旅。

 “有趣、有料、有伴”的学习模式致使“啄课大本营”取得了非常好的学习效果和内部口碑,项目最终培养了数十名种子讲师,形成一套移动标准课程开发流程手册及系列表单,产出众多精品课程,沉淀一套线上运营流程与脚本

 

 

项目转化应用:让专业产生价值

 

中国移动内训师体系化培养项目成果在公司内部培训实践中得到了广泛应用,并持续在助力战略落地、业务发展和人才培养等方面发挥着重要价值。

首先,标准化培养体系在全集团范围内应用推广,专业化培养课程资源通过面授示范培训、直播及电子课件录制等方式辐射全集团,系统化的工具表单与运营模式等加速了培养方案的实践转化和落地应用。

其次,集团通过线上线下示范赋能培训培养了种子讲师,种子讲师回到本单位后通过转训及辅导等方式培养其他省级及地市级内训师,实现了全集团内训师的快速、规模化培养,在快速、高效、一致地提升内训队伍整体能力的同时,也提升了队伍的凝聚力。

最后,多元化内训成果“从业务中来,到业务中去”,针对各省公司业务课程共性需求,集团公司人力资源部和移动学院联合集团多个业务部门,组织内训师开展集团业务课程统一开发工作,认证一批讲师,并通过直播、学习专区等形式向全集团推广应用,并通过组织内训师“送课到基层”、“星播客”直播授课等活动,加大对一线业务的培训学习支撑,积极推动业务工作的开展。


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